شهرداری بیش از ۲ هزار پست بلاتصدی دارد/ جذب نیروها در دوره پنجم حزبی و خویشاوندی نبود

به گزارش خبرنگار ایمنا، وجود ساختار سازمانی مطلوب، روش‌های اجرایی بهینه، فضای کار متعادل و نیروی انسانی کارآمد از ضروریاتی است که برای رسیدن به بهره‌وری مطلوب باید مورد توجه مدیران در هر دستگاه و سازمانی قرار گیرد؛ بسیاری از کارشناسان، بهره‌وری نیروی انسانی را استفاده مطلوب از آن برای حرکت در جهت تحقق اهداف هر سازمان با صرف کمترین زمان و هزینه می‌دانند؛ شهرداری اصفهان نیز در سال‌های اخیر برای نیل به این هدف فعالیت‌های ارزشمندی انجام داده که مشروح آن را در متن گفت و گو با «علیرضا صادقیان» معاون برنامه‌ریزی و توسعه سرمایه انسانی شهردار اصفهان می‌خوانید:

در بدو قبول مسئولیت در این معاونت با چه خلأهایی روبرو بودید که باید در اولویت برنامه‌های این معاونت قرار می‌گرفت؟

در دنیای امروز سرمایه‌های انسانی اصلی‌ترین، ارزشمندترین و مهم‌ترین سرمایه در هر سازمانی به شمار می‌رود؛ در واقع جامعه امروز حرکت خود را مدیون سرمایه‌های انسانی می‌داند. بسیاری از سازمان‌ها از نظر تجهیزات نسبت به دیگران غنی هستند ولی اولین چیزی که ایجاد تفاوت می‌کند و می‌تواند نمود حرکت‌های ارزنده در سازمان‌ها شود، وجود سرمایه‌های انسانی است البته عنوان سرمایه‌های انسانی در تاریخ به مرور غنی‌تر شده است به عنوان مثال زمانی منابع انسانی، قبل از آن نیروی انسانی، نیروی کار، کارگر، کارمند و حتی در اعماق تاریخ «برده‌داری» نیز گفته می‌شد. وقتی بشریت به آن نقطه رسید که انسان را به عنوان سرمایه نگاه کند یعنی این مهم به باور رسیده که انسان یک سرمایه است.

شهرداری اصفهان با حجم و گستردگی که دارد و خدماتی که باید در شهر ارائه کند باید دارای سرمایه‌هایی باشد که بتواند این کلانشهر را با همه پیچیدگی‌هایش به نحو مطلوب اداره کرده و شهر و فضایی مطلوب را برای شهروندان ایجاد کند.

اصفهان شاید اصلاً قابل مقایسه با بسیاری از کلانشهرها و شهرهای کشور نباشد زیرا در دنیا، ایران را با عنوان اصفهان می‌شناسند و به همین جهت تأثیر اصفهان در فرهنگ کشور و مسائل دیگر غیر قابل انکار است؛ نمی‌توان از ایران سخن گفت ولی در مورد اصفهان صحبت نکرد بنابراین اداره شهر بزرگ با ویژگی‌های خاص، نیاز به مدیریت و سرمایه‌های انسانی متفاوت دارد.

پس از ۱۴ سال مدیریت با نگاه خاص، وقتی به معاونت برنامه‌ریزی و توسعه سرمایه انسانی ورود کردم، تاکید بر انجام اقدامات جدی داشتم. من خود دارای مدرک دکترای مدیریت منابع انسانی با گرایش رفتارهای سازمانی هستم به همین جهت به طور طبیعی نگاهم با کسی که در این حوزه تخصص نداشته باشد متفاوت است.

اخیراً در برخی گفت و شنودها و مصاحبه‌ها ادعاهای نادرست و غیرمنصفانه‌ای مطرح شده است اما به نظرم حوزه سرمایه انسانی شهرداری در سال‌های گذشته علی رغم تلاش‌های صورت گرفته گرفتار بیماری‌های «سخت درمان» شده بود که در کوتاه مدت امکان درمان آن وجود ندارد. در حوزه نیروی انسانی امکان انجام اقدامات کوتاه مدت کم و سخت است؛ در این حوزه انجام هر اقدامی نیاز به گذشت زمان دارد و باید اقدامات بنیادین انجام داد بنابراین در بدو ورود به این معاونت سر و سامان دادن به حوزه سرمایه انسانی را در اولویت قرار دادم زیرا حوزه سرمایه انسانی شهرداری اصفهان نیاز جدی به بازسازی داشته و دارد چرا که این کار در کوتاه مدت امکان پذیر نیست و مشکلات آن باید زیرساختی و بنیادین حل شود.

در بدو ورود مدیریت شهری پنجم بر اصلاح ساختار سازمانی شهرداری اصرار فراوانی شد که ساختار از سوی سازمان شهرداری‌ها و وزارت کشور ابلاغ شده بود. آن زمان روی این موضوع اقدامات کارشناسی شده بود و از طریق سازمان شهرداری‌ها، سازمانی را علی رغم میل باطنی شهرداری اصفهان ابلاغ کرده بودند که به نظرم یکی از بزرگترین مشکلات شهرداری اصفهان است که باید در آینده مرتفع شود. زیرا کار کارشناسی کافی روی آن نشده است، معتقدم ساختار سازمانی تأثیر جدی و بنیادین روی سرمایه‌های انسانی می‌گذارد زیرا بخش مهمی از عملکرد سرمایه‌های سازمانی و انسانی در سازمان، ساختار سازمانی است.

در این دوره مدیریت شهری یکی از اقدامات شهرداری این بود که باید سازمان را اصلاح می‌کرد چرا که از سال ۱۳۸۹ به بعد تقریباً حدود دو هزار و ۶۰۰ نفر نیرو را از بخش‌های مختلف شهرداری بازنشسته کرده بودند، اما در این سال‌ها هیچ گونه مجوز استخدامی به شهرداری اصفهان داده نشده بود در حالی که نیازها و انتظارات شهر و شهروندان نسبت به گذشته متفاوت شده بود.

شهرداری در این سال‌ها تلاش کرده بود کمبودهای مربوط به سرمایه‌های انسانی خود را از طریق قراردادهای حجمی یا از طریق بندهای قانونی به نحوی جبران کند تا مجوزهای آن ابلاغ شود. این فرایند از سال ۱۳۹۰ تاکنون طول کشیده و تنها دو مرتبه مجوز داده شده که آخرین مورد آن برای جذب ۲۰۰ نفر نیرو جهت سازمان آتش نشانی از طریق برگزاری آزمون بوده است.

وقتی مسیر مشخص نیست و قانون زمینه‌ای را برای به کار گیری نیرو تعریف نکرده است وقتی در حوزه سرمایه انسانی یکی از مهم‌ترین فرآیندها «جذب» است و البته مسیر تعریف نشده، دست مدیران را برای طی کردن فرایند صحیح جذب می‌بندد، این در حالی است که به طور طبیعی جذب‌های مقطعی به بدنه آسیب می‌زند. یکی از آسیب‌های جدی پس از ابلاغ ساختار سازمانی در حالی که فرایند جذب ابلاغ نشده، همین فرایند جذب در حوزه سرمایه انسانی اصفهان بوده است. زیرا پست‌های سازمانی با تخصص‌های لازم خالی مانده است در برخی بخش‌ها تورم به وجود آمده و در برخی دیگر کمبود نیرو وجود داشته و این در حالی است که تعادل در حوزه سرمایه انسانی با استفاده از ساختار سازمانی موضوع بسیار مهمی است بنابراین تعادل لازم در سال‌های گذشته ایجاد نشده و حوزه سرمایه انسانی گرفتار معضلاتی شده است در حالی که باید به سمت بهبود و اصلاح پیش می‌رفت البته اختیارات لازم در اختیار شهرداری نبود.

در واقع بخش عمده‎ای از مدیریت سرمایه‌های انسانی را در اختیار نداریم و اگر اصلاح نشود در آینده هم نخواهیم داشت و می‌توانیم مدعی باشیم که اگر ضعفی در حوزه سرمایه انسانی وجود دارد، ناشی از ضعف قوانین و مقایسه‌های نابرابر است به عنوان مثال اصفهان را با کرج و یا شهرهای دیگر مقایسه می‌کنند که اصلاً قابل مقایسه نیست و هر شهری ویژگی‌های خاص خود را دارد.

یکی دیگر از مشکلات به وجود آمده قراردادهای تکه تکه حجمی بوده است به طوری که هر فردی پس از گذشت مدت کوتاهی با یک کارفرمای جدید مواجه شده، قراردادها کوتاه مدت و پرداخت حقوق و مزایا متفاوت بوده است در حالی که با این روند بسیاری از متغیرها همچون عدالت سازمانی که امروزه در دنیا در حوزه سرمایه انسانی حل شده است تحت‌الشعاع قرار می‌گرفته و در روحیه کارکنان تأثیرگذار بوده است بنابراین ما باید تلاش می‌کردیم این تنوع به حداقل برسد.

خوشبختانه با پیگیری‌های سال گذشته قرارداد کارکنان شهرداری (غیر از نیروهای حجمی) از ۹ شرکت به دو شرکت که احساس می‌شد کارکنان نسبت به دو شرکت سعی بیشتری دارند، محدود شده است. در این فرایند سعی شده پرداخت‌ها به سمت عدالت برود، احساس امنیت شغلی افزایش یافته و صرفه جویی‌هایی برای شهرداری به همراه داشته باشد.

البته کارکنان در زمان تجمیع قراردادها نسبت به این اقدام مشکوک بودند و این ناشی از ضعف اعتماد سرمایه‌های انسانی به مجموعه سازمانی است که در آن قرار دارند در حالی که باید میزان اعتماد کارکنان و وفاداری آنها و تعهدشان را ارتقا داد.

تمام سعی و تلاش ما این بود که هر کسی در جایگاه واقعی خود قرار گیرد، وقتی فرایند جذب و انتخاب مشکل داشته باشد به طور طبیعی نمی‌توان کسی را در جای خودش قرار داد و وقتی کسی در جایگاه واقعی خود نباشد به طور طبیعی علاوه بر آسیب‌هایی که به مردم وارد می‌شود، تمام سرمایه گذاری‌های انجام شده تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد. در سه سال گذشته تلاش شد که کارکنان را با شرایط احراز شده و مطابق با مدرک تحصیلی و تخصص، با پست‌های مربوطه تطبیق دهیم تا «تطبیق شغل و شاغل» محقق شود.

با انجام این اقدام بالغ بر ۴۸ درصد پست‌های سازمانی که وضعیت نابسامانی داشتند در حال حاضر با تطبیق شغل و شاغل به کمتر از ۳۰ درصد رسیده و در صورت استمرار این رویکرد، وضعیت بهتری را شاهد خواهیم بود برای انجام این فرایند سامانه HRM راه‌اندازی شده است.

یکی دیگر از اقداماتی که امیدواریم به نتیجه برسد اصلاح ساختار سازمانی سازمان‌های وابسته به شهرداری بود که در این راستا تلاش‌های زیادی کردیم. سال ۹۵ وزیر کشور بخشنامه‌ای را به شهرداری‌ها ابلاغ کرد و سال ۹۶ اصرار بر اجرای آن بود که البته یک ساختار سازمانی ناقص بود.

در سه سال گذشته با تمام سازمان‌ها تعامل داشتیم و تقریباً ساختار سازمانی مورد نظر سازمان شهرداری‌ها را در نشست‌های متعدد کارشناسی آماده کرده و به سازمان شهرداری‌های کشور ارسال کردیم که باید در جلسات کارشناسی مورد بررسی قرار گیرد.

در راستای برقراری عدالت سازمانی سال گذشته با انجام اقدامات کارشناسی، ساختار حقوق و دستمزد کارکنان را اصلاح کردیم و به همین جهت سال گذشته بالغ بر ۵۰ درصد افزایش حقوق و مزایای کارکنان را شاهد بودیم، این اقدام ارزشمندی رضایتمندی کارکنان شهرداری را به همراه داشت.

یکی دیگر از کارهای مهمی که در این ایام انجام دادیم، شهرداری در چارچوب توانمندی مالی و بودجه و مقررات می‌تواند رفاهیات کارکنان را به نحوی پرداخت کند. در حال حاضر به طور متوسط سرانه رفاهیات هرکدام از کارکنان شهرداری در بودجه بالغ بر یک میلیون تومان به صورت ماهیانه (سالانه ۱۲ میلیون تومان) است که این رقم نسبت به ابتدای فعالیت مدیریت شهری حدود چهار برابر افزایش یافته و نحوه توزیع آن نیز متفاوت شده است.

یکی دیگر از مشکلات شهرداری جانشین پروری بوده است که باید به طور جدی به آن پرداخته شود تا مدیریت شهری در آینده برای انتخاب جایگزین کسانی که از سیستم خارج می‌شوند، با مشکل مواجه نشود؛ امیدواریم هر چند در کوتاه مدت پاسخ نخواهد داد اما در بلندمدت استمرار داشته باشد. در واقع باید به موضوع مدیریت دانش در شهرداری به طور جدی پرداخته شده است، به هر حال افرادی که بازنشسته شده و از سیستم شهرداری خارج می‌شوند، بخشی از دانش را به همراه خود می‌برند، بنابراین با طراحی سامانه مدیریت دانش، ثبت تجربیات، دانش و اطلاعات کسانی که سال‌های گذشته در مدیریت شهری تأثیرگذار بودند به صورت فیلم، مصاحبه، عکس یا… انجام شده که منبع ارزشمندی برای افرادی خواهد بود که در آینده می‌خواهند از این تجربیات استفاده کنند.

با برگزاری برنامه‌ای تحت عنوان «تجربه شهر» از «محمدحسن ملک مدنی» شهردار سابق اصفهان برای ارائه تجربیات دعوت کردیم، اما متأسفانه استمرار برگزاری این برنامه‌ها تحت تأثیر شرایط کرونا قرار گرفت.

یکی دیگر از کارهایی که باید به طور جدی در حوزه سرمایه انسانی شهرداری اصفهان انجام می‌دادیم، ترغیب افراد در آستانه بازنشستگی بود که باید سازمان را ترک کرده و جای خود را به نیروهای جوان می‌دادند. از این رو در سال ۹۷ شهرداری بسته تشویقی به شورای شهر پیشنهاد کرد که به تصویب رسید و علی رغم این که پیرو آن سازمان‌های نظارتی در شکایتی ابطال آن را خواستار شدند، اما این موضوع باعث شد کسانی که در آستانه بازنشستگی قرار داشتند با بسته‌های تشویقی و ترغیبی بازنشسته شدند. از نیمه دوم سال ۱۳۹۶ تاکنون حدود یک هزار و ۳۰۰ نفر از کارکنان شهرداری بازنشسته شدند و این اتفاق مهم و ارزشمندی بود که در شهرداری در چهار سال اخیر رقم خورد.

در این دوره مدیریت شهری، شهرداری را متهم کردند که تعداد زیادی نیروی انسانی را بدون دریافت مجوزهای قانونی استخدام کرده و افراد حزبی به کار گرفته یا خویشاوند سالاری کرده است، در حالی که در سه سال و نیم گذشته به جای یک هزار و ۳۰۰ نفری که بازنشسته شدند کمتر از ۱۴۰ نفر در شهرداری و سازمان‌های وابسته از شرکت‌های طرف قرارداد برای جبران ضعف نبودن‌ها به دلیل نداشتن مجوز استخدام، مشغول کار شدند.

این در حالی است که در یک دوره دو ساله، بالغ بر یک هزار و ۶۰۰ نفر در این شهر وارد شهرداری شدند، بنابراین از افرادی که چنین ادعاهایی را مطرح کرده‌اند، می‌خواهم که انصاف به خرج داده و مقایسه کنند فاصله بالغ بر یک هزار و ۵۰۰ نفر تا کمتر از ۱۴۰ نفر چقدر است!

این افراد در چه سال‌هایی به بدنه شهرداری اضافه شدند؟

از سال ۸۹ به بعد مجوز رسمی برای استخدام در شهرداری اصفهان به استثنای یکی دو مورد محدود صادر نشده است اما از بالغ بر دو هزار و ۵۰۰ نفری که در شهرداری به صورت غیرمستقیم کار می‌کنند، می‌توان گفت بالغ بر دو هزار و ۳۰۰ نفر در ۱۴ سال قبل وارد شهرداری شدند.

در دوره ۱۴ سال مدیریت شهری گذشته، ورود افراد با نگاه خاص بوده است؛ متورم‌ترین سازمان در شهرداری اصفهان، سازمان فرهنگی است چرا که ۲۵۰ پست مصوب سازمانی دارد و حدود ۹۳۰ نفر در آن مشغول فعالیت هستند که تخصص اکثر آنها مدیریت فرهنگی بوده است. در سه سال اخیر تلاش کردیم کمبودهایی که به واسطه بازنشستگی باید جبران می‌شد را از سازمان‌های متورم به صورت جا به جایی و تعیین محل کار جبران کنیم، اما نکته مهم این است که همه نیروها تخصص ندارند و نمی‌توانند پاسخگوی نیاز شهرداری باشند.

در حال حاضر شهرداری چه تعداد نیروی انسانی دارد؟

نیروهای انسانی شهرداری در قالب کارکنان رسمی، پیمانی، کارمندان قراردادی و کارکنان شرکتی فعالیت دارند؛ چهار هزار و ۵۲۵ پست سازمانی مصوب شهرداری و سازمان‌های وابسته داریم که این تعداد علاوه بر حدود ۲۰۰ پست سازمانی «با نام» است که جزء پست‌های مصوب نبوده و در واقع مربوط به افرادی است که پس از بازنشستگی پست سازمانی آنها نیز حذف می‌شود.

بر اساس آمارهای موجود تعداد کسانی که در سال ۱۳۹۶ در قالب چهار قرارداد ذکر شده در شهرداری فعالیت داشتند شامل ۷۱۵ نفر کارمند رسمی، دو هزار و ۱۴۶ نفر قراردادی و یک هزار و ۸۹۸ نفر نیروهای شرکتی در قالب تأمین نیرو بوده است.

تا پایان سال گذشته نیز نزدیک به ۴۰۰ نفر نیروی رسمی، حدود ۲۰۰ نفر نیروی پیمانی داشتیم که در این مدت تبدیل وضعیت شدند، نزدیک به یک هزار و ۶۰۰ نفر نیروی قراردادی و دو هزار و ۳۷۰ نفر نیروهای شرکتی در قالب تأمین نیرو داشتیم البته این تعداد نیرو در این دوره مدیریت شهری به بدنه شهرداری اضافه نشدند بلکه حدود ۵۰۰ نفر از کارکنان کنترل نظارت که قبلاً در قراردادهای حجمی بودند در سال ۹۷ با دستور شهردار اصفهان و مصوبه کمیته سرمایه انسانی وضعیت آنها به قرارداد تأمین نیرو تبدیل شد.

در مجموع باید اعلام کنم که بر اساس آمارها، سال ۹۶ تعداد چهار هزار و ۷۵۹ نفر نیرو در شهرداری اصفهان مشغول فعالیت بودند و در حال حاضر این تعداد چهار هزار و ۶۰۲ نفر است البته این کاهش نیرو بخشی از اقدامات جدی مدیریت شهری برای سال‌هایی است که الان در آن قرار داریم.

در ارتباط با نیروهای بازنشسته شهرداری نیز باید اعلام کنم که در نیمه دوم سال ۹۶ تعداد ۱۹۷ نفر، سال ۹۷ تعداد ۳۰۳ نفر، سال ۹۸ تعداد ۳۷۶ نفر، سال گذشته ۳۱۸ نفر و در مجموع یک هزار و ۲۰۰ نفر در سه سال و نیم گذشته بازنشسته داشتیم.

در حال حاضر تعداد نیروهای رسمی، پیمانی و قراردادی شهرداری با احتساب نیروهای سازمان‌های وابسته دو هزار و ۷۴۷ نفر و شرکت‌های طرف قرارداد شهرداری و سازمان‌های وابسته یک هزار و ۴۶۶ نفر هستند البته نیروی انسانی مازاد در شهرداری نداریم زیرا پست‌های سازمانی شهرداری خالی مانده و به دنبال اخذ مجوز استخدام هستیم اما در تعدیل نیروی انسانی (یعنی نیروی انسانی به صورت درست توزیع شده باشد) مشکل جدی داریم و در صدد حل آن هستیم.

یکی از کارهایی که در حوزه سرمایه انسانی و تحول باید انجام می‌دادیم، توسعه سرمایه انسانی از طریق ارائه آموزش بود. بر اساس آمارها در سال‌های گذشته تقریباً ساعات نفر- آموزش کارکنان تا دو برابر ارتقا پیدا کرد و به تعالی سازمانی ورود پیدا کردیم، زیرا برای ارزیابی سازمان و برای توسعه کارکنان بسیار مؤثر و ارزشمند بود.

شهرداری در سه سال اخیر در فرایند آموزش‌ها ارزیاب ملی تربیت کرده است؛ معتقدم مدل تعالی در شهرداری اصفهان یکی از مدل‌های خلاقانه‌ای بود که می‌تواند در آینده در بهتر عمل کردن شهرداری تأثیر جدی بگذارد و خوشبختانه آثار آن مشهود است زیرا در سه سال گذشته در تعالی سازمانی از سه ستاره به چهار ستاره ارتقا یافته و می‌تواند به مرحله دریافت تندیس نیز برسد.

دلیل ورود شهرداری به فرایند تعالی سازمانی چه بود؟ آیا قصد رقابت با سایر شهرداری‌های کشور را دارد؟

در دنیا برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها، مدل‌های مختلفی وجود دارد همچنین برای این که بدانیم سازمان ما در چه وضعیتی قرار دارد و چه مسیری را باید طی کند مدل‌های مربوطه وجود دارد.

مدل EFQM (مدل تعالی سازمانی) یک مدل اروپایی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها است که بر اساس برخی معیارها سازمان را ارزیابی می‌کند و بعد تا یک‌هزار امتیاز به عملکرد و فرایند، مدیران و کارکنان سازمان نمره می‌دهد که هر چه نمرات بیشتر باشد تعداد ستاره‌ها افزایش می‌یابد و حتی به مراحل دریافت تندیس زرین یا بلورین منتهی می‌شود.

در شهرداری مدل‌های ارزیابی عملکرد وجود داشته است اما مدل ارزیابی عملکرد استانداردی که مورد قبول کارشناسان به صورت علمی باشد وجود نداشته است از این رو در این دوره به سمت مدل تعالی سازمانی پیش رفتیم تا برای همگان قابل فهم باشد.

این مدل به صورت نهادینه و علمی معیارهای توانمند ساز را که در شهرداری موجب توانمندسازی سازمان شده و برخی نتایج را ارزیابی می‌کند و بعد فاصله بین توانمند سازها و نتایج را بررسی کرده و با توجه به نمره‌ای که می‌دهد مشخص می‌کند که چه اتفاقاتی باید بیفتد که سازمان روز به روز شرایط بهتری داشته باشد. ارزیابان فرایند تعالی سازمانی از خارج از سازمان نتایج داوری‌ها را مشخص کرده و اعلام می‌کنند ارزیابی نیز بر اساس اظهارنامه خود شهرداری بررسی می‌شود.

در شهرداری اصفهان در حوزه‌های سرمایه انسانی، فرایند رهبری و فرایند نتایج به صورت علمی نهادینه شده و این از برکات حاصل از اجرای مدل تعالی سازمانی در شهرداری است. بسیاری از افرادی که ابتدا با این فرایند مخالف بودند، در حال حاضر از طرفداران و جزء افرادی هستند که به صورت جدی در این حوزه فعالیت داشته و شخصاً حضور دارند.

این که سازمان‌های خدماتی کمتر در کشور ورود به این مدل تعالی سازمانی می‌کردند، یکی از نقایصی بود که در کشور وجود داشته است اما با ورود شهرداری اصفهان سایر شهرداری‌ها نیز درصدد انجام این فرایند برآمده‌اند.

در شهرداری تلاش شده افراد در جایگاه واقعی خود قرار گیرند، اما موضوع مهم بهره‌وری نیروهای انسانی است؛ میزان بهره‌وری نیروهای شهرداری چگونه است؟ آیا تعادلی بین نیروهای شهرداری در میزان انجام کار وجود دارد؟

کمبود بهره‌وری به صورت جدی یکی از مشکلات شهرداری اصفهان است؛ در برنامه راهبردی اصفهان ۱۴۰۵ یکی از اهداف کلان "بهره‌وری سرمایه‌های سازمانی" است، زیرا با این ضعف روبرو بودیم بنابراین باید برای رفع این کمبود تلاش می‌کردیم.

بهره‌وری سرمایه‌های انسانی را می‌توان به دو بخش بهره‌وری هزینه سرمایه انسانی و دیگری بهره‎‌وری خود سرمایه انسانی تقسیم کرد که به ازای یک نفر یا یک واحد سرمایه انسانی چه خروجی‌هایی باید داشته باشیم. یکی از دلایل اجرای مدل تعالی سازمانی این بود که بدانیم این تعادل چگونه باید برقرار شود البته قبول دارم که یکی از مشکلات ما در شهرداری اصفهان توزیع نادرست سرمایه‌های انسانی و فعالیت‌هایی است که باید در شهرداری در قالب بهره‌وری و کارایی اثربخشی انجام شود.

مشکل توزیع فرآیندها و توزیع کار بین کارکنان فقط مشکل شهرداری نیست، بلکه در همه سازمان‌ها می‌تواند به عنوان یک معضل باشد اما سازمان‌های موفق سازمان‌هایی هستند که طول صف مراجعه کنندگان به کارکنان آن منطقی و عادلانه باشد.

در شهرداری چنین مشکلی وجود دارد که دلایل آن وجود اشکالات در فرایندهای جذب نیرو در سال‌های گذشته و ضعف اختیار بوده است. معتقدم گام نخست برای حل این مشکل مجوز استخدام درست و فرایندهایی است که باید در زمینه استخدام صورت بگیرد و فکر می‌کنم که این ضعف فقط منحصر به شهرداری اصفهان و مدیریت شهری نیست بلکه نهادهای بالادستی نیز باید کمک کنند که این مشکل شهرداری حل شود. شهرداری اصفهان بیش از دو هزار پست سازمانی بلاتصدی دارد که می‌تواند برای آن استخدام داشته باشد، اما هنوز موفق به دریافت مجوز استخدام نشده است.